Material de conștientizare – Septembrie 2015

Materiale de conștientizare și sensibilizare a femeilor privind
egalitatea de gen și de șanse pe piața muncii

SEPTEMBRIE 2015

TRANSPARENȚA COMPANIILOR PRIVIND EGALITATEA DE GEN ȘI DE ȘANSE ACORDATE FEMEILOR

Proiectul ProFemin a fost elaborat cu respectarea prevederilor Legii 202/2002, republicată, privind egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați, legea specială în materie a HG nr. 237/2010 privind aprobarea strategiei naționale pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați și a Planului general de acțiuni pentru implementarea Strategiei naționale pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați, a celorlalte acte normative europene și naționale în vigoare. Proiectul se adresează femeilor și promovează egalitatea de șanse, nediscriminarea și incluziunea socială, principiul egalității de șanse fiind integrat atât în elaborarea și implementarea proiectului, cât și în realizarea activităților și managementului acestuia, fapt ce permite accesul și participarea grupului țintă la activitățile proiectului evitând discriminarea.

Prin demersurile de conștientizare și sensibilizare privind egalitatea de șanse și de gen, proiectul promovează nediscriminarea și incluziunea socială, contribuie la realizarea obiectivului DMI 6.3.de a dezvolta și promova principiul egalității de șanse și de gen în societatea românească.

Prin elaborarea și dezbaterea materialelor de conștientizare și sensibilizare a femeilor privind egalitatea de gen și de șanse pe piața muncii urmărim, printre altele, și o mai bună informare și pregătire a participantelor pentru piața muncii și pentru viață, în general.

Impulsul care a fost dat firmelor din UE pentru a crește ponderea pe care o dețin femeile în consiliile lor de administrație – așa-numitele boarduri – până la un anumit nivel, stabilit prin norme, a avut un oarecare succes. Zece țări au adoptat aceste norme, iar dezechilibrul dintre ponderile care fuseseră deținute de către femei și bărbați în board-uri s-a atenuat în mod semnificativ.

Dar, chiar și așa, mare parte din îmbunătățirea ce a fost obținută a provenit doar din adăugarea, ca membri în board-uri, a unor femei care, altfel, nu aveau atribuții executive în acele firme; efectul „în cascadă” care ar fi trebuit să se simtă mai jos, începând cu nivelul imediat următor al echipelor de conducere formate din directorii cu atribuții executive, nu a fost evident, iar beneficiile rezultate de pe urma acestei schimbări sunt încă aprig dezbătute. În plus, este puțin probabil ca niște țări cu rol-cheie în promovarea egalității de șanse acordate celor două sexe – așa-numita egalitate de gen – precum SUA și Marea Britanie, o membră a UE, să adopte măsuri similare. Încă alte câteva țări au adoptat niște ținte stabilite în mod voluntar, cu rezultate eterogene.

Problema este că adăugarea câtorva membri „non-executivi” în board s-a dovedit a fi mult mai ușoară decât echilibrarea ponderilor deținute de către femei și bărbați în echipele de conducere. Recent, Google a condus o inițiativă prin care companiile din Silicon Valley au recunoscut public faptul că raportul dintre ponderile deținute de către femei și bărbați în echipele lor de conducere nu este satisfăcător – inițiativă prin care aceste companii au publicat și niște date statistice agregate. Lumea corporațiilor răspunde în mod gradual la presiunea la care este supusă pentru a manifesta un grad mai mare de transparență. Ar fi de ajutor dacă „s-ar confesa public”, astfel încât să putem să facem, într-adevăr, o comparație între companii și țări.

În loc să stabilim prin legi niște ponderi obligatorii, de ce să nu le cerem companiilor să publice și statisticile referitoare la ponderile pe care cele două sexe le dețin dincolo de foarte vizibilele lor board-uri? O asemenea transparență le-ar permite tuturor, începând de la absolvenții talentați și până la investitorii pricepuți, să vadă care dintre companii își echilibrează cu adevărat – și în mod durabil – ponderile deținute de către femei și bărbați în structurile lor de conducere. Și, de asemenea, le-ar permite femeilor și bărbaților care vor să lucreze în companii „echilibrate” din punctul de vedere al egalității șanselor acordate ambelor genuri, sau să investească în asemenea companii, să le identifice. Ce companie ar putea aduce niște argumente credibile împotriva transparenței?

Google a spus-o cel mai bine: „este greu să te ocupi de aceste probleme dacă nu ești pregătit să le discuți deschis și nu ai datele respective la îndemână”. Avem nevoie de date mai bune și mai specifice – nu doar de statistici agregate care să arate, în mod general, măsura în care companiile au sau nu femei în management sau dacă au sau nu un anumit procent de angajați de sex feminin.  Genul acesta de seturi de date generale ascunde vederii chestiunea importantă a modului efectiv în care multe companii reușesc să își contrabalanseze ponderile deținute de către femei și bărbați în echipele lor de conducere, nedezvăluind nici cu cât anume au reușit să modifice aceste ponderi.

Lucrurile trebuie păstrate simple. Pentru a le menține ușor de comparat și de implementat în toate companiile, trebuie să rămânem la conducerea de top: să publicați în raportul anual datele statistice care arată ponderea deținută de către femei și de către bărbați în cazul CEO-ului, al oamenilor din echipa de conducere subordonată CEO-ului și în cazul oamenilor subordonați liderilor din această echipă.

Chiar dacă s-ar putea ca unii să vină cu argumentul că aceasta este o viziune limitată, noi am sugera că este, de departe, mult mai reprezentativă decât cea oferită de board și că dezvăluie care a fost realitatea, timp de decenii, în privința eforturilor corporatiste (sau realitatea că asemenea eforturi au lipsit cu desăvârșire) ce au fost depuse pentru a atenua raportul dezechilibrat dintre ponderile celor două genuri. Hai să cuantificăm și măsura în care liderii respectivi sunt în funcții de suport sau în roluri operaționale. Și, dacă tot ne ocupăm de chestiunea aceasta, de ce să nu facem din acești indicatori niște indicatori globali? De ce să nu atragem câteva nume și instituții cu roluri-cheie care să susțină această idee și să o promoveze?

VREI SĂ SCHIMBI LUCRURILE? ÎNCEPE CU TINE!

Dacă ați putea schimba ceva în interesul omenilor, dacă ați putea aduce o contribuție la umanitate, ați putea face asta fiind exact cine sunteți acum? Pentru majoritatea dintre noi, răspunsul la întrebare este „Nu”. Câți au dorința necesară să se schimbe, ca apoi să schimbe lumea? Foarte puțini.

Și mai puțini sunt dispuși să investească timp și efort în slujba altora. Aceasta nu înseamnă că nu putem contribui cu ceva pentru a-i ajuta pe oameni. Chiar dacă rămânem în micul nostru colț de lume, pe scaunul nostru din birou, nu strică să ne punem, din când în când, întrebarea: „Cine ar trebui să devin ca să fiu o persoană care schimbă lucrurile?”

Oare e mai ușor să-i forțezi pe oameni să se schimbe sau să faci asta prin puterea exemplului? Cum obții schimbarea pe care o urmărești? Dacă vrei să o impui cu forța, ea va dura atâta timp cât îți exerciți forța. Oamenii vor fi nemulțumiți sau indignați, așa că schimbarea s-ar putea să nu dureze. Le poți comanda să se schimbe, dar nu va dura prea mult. Interesul stârnit se va pierde odată cu pierderea gradului de noutate și va interveni oboseala.

„O schimbare reală vine mai întâi din interiorul individului, numai atunci el poate încerca să-și aducă o contribuție semnificativă pentru umanitate.” Citatul acesta, postat la un moment dat pe contul de Twitter al lui Dalai Lama, a făcut înconjurul lumii. De ce? Pentru că îndeamnă la o cale diferită. Prin propria schimbare, vizibilă, devii un exemplu pe care alții să îl urmeze. Le oferi motivație prin însăși transformarea pe care o văd în tine, arătându-le celorlalți modul concret în care poate arăta schimbarea, în absența fricii și a intimidării.

Noua metodă de a inspira sau motiva presupune să-i atragi pe oameni ca să îi aduci la tine, și nu să-i împingi de la spate. Procedând astfel, devii catalizatorul schimbării. Cei pe care reușești să îi inspiri și ți se alătură se transformă în acea forță care înfăptuiește schimbarea.

Din fericire, există lucruri la care ne pricepem și pe care le facem foarte bine și acesta este modul nostru de a contribui la schimbare. Cât timp ne perfecționăm și perseverăm, ceilalți beneficiază de contribuția noastră îmbunătățită, și în această cheie trebuie citite exemplele pe care vi le aducem în această ediție de septembrie.

Întrebarea care rămâne este „ce vrei să faci”? Cum ai vrea să fie lumea în care trăiești și ce ai putea să faci tu ca să schimbi ceva? De multe ori te vei simți singur, pe cont propriu. Dar dacă ai găsit o cale de a merge înainte, ceilalți te vor urma. S-ar putea să nu fie ajutorul perfect pe care îl aștepți, dar, prin însoțirea cu alții, vei putea înainta și vei și învăța.

Exemplele pe care vi le aducem în ediția print din septembrie arată de ce nevoia unora de a se îmbunătăți pe ei înșiși, de face schimbări, de a o lua de la capăt în condiții incerte, de a se încăpățâna să persevereze îi poate inspira pe ceilalți.

E o lume imperfectă în care oamenilor și societății le lipsesc multe. Vestea bună e că, odată întorși la treabă, există o mulțime de lucruri pe care le puteți face pentru a schimba ceva, asa că nu mai așteptați cadrul perfect. Orice început de toamnă e un moment destul de bun să provocați schimbarea pe care vreți să o vedeți în lume.

Această acțiune va fi suficientă pentru a crește presiunea și vizibilitatea asupra a ceea ce au realizat până acum companiile prin eforturile și inițiativele lor. Le-ar răsplăti pe cele mai bune companii și pe cei mai buni angajatori cu o vizibilitate amplificată și ar încuraja restul companiilor să corecteze dezechilibrul. Le-ar permite cercetătorilor din orice parte a lumii să analizeze ceea ce a fost făcut până acum, pentru a vedea ce anume dă rezultate – și ce nu. Le-ar permite celor mai buni și mai talentați angajați ai lumii să aleagă să lucreze în niște medii de lucru care sunt mai progresiste și în care există un echilibru între ponderile deținute de către femei și bărbați în structurile de conducere.

Deși am încercat să mențin acest demers simplu, știu cât de dificil ar putea să fie. Noi am făcut în ultimii cinci ani studii asupra echipelor de conducere formate din directori executivi, folosind indicatorul nostru de tip „tabelă de marcaj” Global Gender Balance Scorecard. Noi știm cât de greu în realitate este să vii cu niște rezultate comparabile, chiar și în cazul concentrării noastre limitate pe primele două niveluri de conducere din topul ierarhiei. Sunt atât de multe companii care ascund, în spatele unor „echipe de conducere” imposibil de mari, realitatea dezechilibrului dintre sexe din echipele lor de top management.

Marea Britanie și Australia au depus amândouă presiuni pentru o raportare mai clară. Inițiativa „Think, Act, Report” a Marii  Britanii este un model bun, iar circa 200 de companii au aderat la această inițiativă. Problema pare să fie faptul că s-ar putea ca nu toate aceste companii să raporteze același lucru sau să nu raporteze cu privire la nivelurile-cheie de care suntem noi interesați, si anume echipele de top management.

Australia s-a concentrat pe analizarea doar a primelor trei niveluri, cele mai înalte, de management (denumite Key Management Positions sau KMPs) în recent introdusa „tabelă de marcaj”, denumită Gender Equality Scorecard, iar rezultatele sunt foarte clare. „Femeile dețin o pondere de 26,2% în primele trei niveluri din ierarhia pozițiilor de management. Angajatorii nu reușesc să aibă o abordare strategică globală, aplicată asupra întregii companii, cu privire la egalitatea de gen; doar 7,1% dintre angajatori au o strategie de sine-stătătoare pentru atingerea egalității de gen. Iar o treime din companii nu au nicio femeie în cele mai înalte trei poziții de management – KMPs„.

SUA au o varietate de inițiative, precum „The Chicago Network’s Census” – o statistică în care sunt cuprinse cele mai mari 50 de companii listate public din orașul Chicago. Din anul 1998, această analiză a „urmărit” evoluția ponderii deținute de către femei și bărbați în board-urile companiilor, precum și în rândul angajaților care au cele mai mari câștiguri salariale. Studiul din 2014 dezvăluie faptul că numai în cazul a 4 companii femeile reprezintă peste 25% dintre angajații cu cele mai mari salarii. În cazul a două treimi dintre companiile din acest studiu, nici o femeie nu se afla în topul angajaților cu cele mai mari salarii.

Numai că niciunul dintre aceste studii nu este suficient pentru a le ajuta pe femei să vadă cu ușurință care companii le prețuiesc – și care nu.

Indicatorul simplu propus aici ar putea să fie un precursor ce va favoriza răspândirea unor cerințe mai detaliate de raportare la nivel național. O asemenea raportare ar trebui să fie la început voluntară. Începeți prin a le invita pe toate marile companii listate public (precum cele din topul Fortune 100 sau cele incluse în indicii bursieri FTSE 100, CAC 40, DAX 30, ș.a.m.d.) din fiecare piață-cheie să își raporteze datele. De asemenea, publicați lista companiilor care nu și-au oferit datele. Odată ce această raportare devine consacrată, propuneți guvernelor să o transforme într-o cerință impusă prin lege, privitoare la raportările publice anuale. Obiectivul este de a crea un indice global foarte simplu, care să-i determine pe liderii aflați în poziția de CEO să concureze între ei pentru a atinge o poziție cât mai înaltă în topul realizat pe baza calificativului ce reflectă echilibrul dintre sexe atins în companii. Acela va fi momentul în care liderii ce îndeplinesc rolul de CEO vor începe să devină serioși în privința egalității de șanse acordate ambelor sexe.

ANGAJATUL DE MÂINE, ÎN ERA GLOBALIZĂRII

Piața muncii se schimbă tot mai repede, iar competiția se întețește odată cu creșterea numărului celor care și-au dat seama că e bine să te antrenezi din timp dacă vrei să prinzi locul pe care ți-l dorești. Mai mult, cursa către postul dorit s-a globalizat în cazul celor mai bine pregătiți români. Ce ar trebui să faci dacă nu vrei ca piața muncii de peste 10 ani să te ia prin surprindere?

Nu învăța doar înainte de examen, nu îngrășa porcul în ajun! Sfatul e valabil și în cariera profesională. Nu e suficient să urmezi o facultate și să știi o limbă străină pentru a fi primit cu brațele deschise de către angajatori. În ziua de azi trebuie să-ți planifici din timp și exact totul. După 14 ani și mai ales în intervalul 16-18 ani trebuie să-ți stabilești drumul profesional pe care îl vei urma.

„Adolescenții trebuie să găsească răspunsul la întrebările: cine sunt, ce vor să facă, cum vor face lucrul respectiv și apoi să treacă la aplicarea a ceea ce au stabilit. Dacă nu știu cum să facă, atunci ar fi bine să încerce diverse lucruri. Vor avea rezultate chiar dacă acestea vor fi obținute din eșecuri. Chiar și din eșecuri învățăm, oricum mai mult decât dacă nu am face nimic”, spune Mihaela Feodorof.

„Munca” din liceu

Săptămâna de școală are 30-32 de ore pentru un adolescent. Ceva mai puțin decât petrece un angajat la serviciu, dar oricum mult. Chiar și așa, tinerii sunt sfătuiți să-și facă timp și pentru altceva, să nu se limiteze la orele de curs, care nu reușesc să acopere nevoile de dezvoltare ale unui viitor angajat competent.

Marea preocupare trebuie să fie în a exista și în afara sistemului școlar care este restrictiv și obositor. Pot să facă sport de performanță, să participe la cluburi de dezbateri, la cluburi de teatru, editări de reviste sau organizări de evenimente. Sportul, de exemplu, te ajută să fii performer. Satisfacția și performanța în sport e un garant al performanței profesionale ulterioare.

Alegerea activităților cu care tânărul își completează pregătirea depinde de interesele și planurile sale. Însă, decizia trebuie să îi aparțină în cea mai mare parte lui, nu părintelui sau altor adulți. Părintele are tendința să spună „N-ai timp de asta, mai bine înveți pentru Bac”. Însă, după vârsta de 14 ani, 75% din deciziile care îl privesc pe copil sunt luate de acesta și doar 25% de părinte.

Mitul olimpiadelor internaționale

Elevul olimpic la nivel internațional este o imagine  a succesului școlar frecvent folosită în România și mulți cred ca este garantul unei vieți profesionale împlinite sau chiar singura posibilitate de a obține o pregătire universitară de nivel înalt. Însă nu doar lor le este rezervată educația la o universitate internațională. Este un mit că doar copiii olimpici pleacă la studii în străinătate. Dar e adevărat că le este mai ușor olimpicilor. Nu toate universitățile cer Bacalaureat peste 9.50, dar urmăresc, și asta este important, să existe un fir roșu: „ce are în minte și ce își dorește tănărul, pentru ce vine la mine ca platformă academică, de ce nu rămâne la el acasă?”

“Dacă ai un plan și știi ce vrei să faci în viitor pe piața muncii, atunci și universitatea te primește. Nu neapărat gratis. Însă peste tot poți face împrumuturi pentru studii. Orice stat e interesat să aibă oameni competenți pe piața muncii. Doar la noi tinerii sunt întâmpinați de universități cu umiliri, cozi la depunerea dosarelor de admitere, înscrieri simultane.

Studiile în străinătate vs. studiile în țară

An de an România se clasează pe locuri codașe în topurile internaționale ale instituțiilor de învățământ superior. Nu e de mirare că tinerii care aspiră la o pregătire de calitate își doresc să ajungă la studii afară. În fiecare an pleacă peste 1.000 de tineri la studii în străinătate. În mediu străin ești nevoit să înveți, de la lucruri simple cum ar fi să-ți cumperi bilet de transport în comun sau alte interacțiuni uzuale, la lucruri complicate. Ești expus unui proces de învățare continuă. Dacă rămâi acasă ești într-o situație mai confortabilă. Sunt multe probleme, dar cel puțin sunt probleme pe care le cunoști.

Studii în țară, cu activități în ONG-uri

Dacă n-ai prins un loc într-o universitate străină, prinde măcar unul într-o organizație studențească. Înveți să interacționezi cu oameni diverși, să organizezi, să ai responsabilități, să fii creativ. Faci de fapt practică pe care să o folosești mai târziu la muncă. S-ar putea chiar să fii remarcat de un angajator și să începi munca mai devreme decât plănuiai.

Ce faci după absolvire

Ai ieșit din școală, aștepți repartizarea pe post? Sau îi ceri mamei să intervină prin rudele ei să prinzi un loc de muncă în administrația locală? Tinerii de azi, cei mai buni dintre ei, nu se mai mărginesc să aștepte să treacă cele opt ore și să ia banii de la stat sau de la corporație. Vor să fie ei cei care dictează regulile.

„Tendința este ca proaspeții absolvenți să devină antreprenori tocmai pentru că nu se regăsesc în niciun cadru din cele existente. Sistemul cu multe proceduri este considerat prea limitativ de către cei care își doresc ca, din contră, să dărâme limitele. Alții merg să lucreze în multinaționale câțiva ani în ideea că apoi își vor lansa propria afacere. Multinaționalele sunt un mediu bun de învățare. Sunt, bineînțeles, și absolvenți făcuți să fie corporatiști, care au nevoie de structură, de proceduri”, spune Mihaela Feodorof.

Cum arată jobul potrivit

Antreprenori sau angajați, tinerii se comportă la muncă diferit de părinții lor. Cel puțin cei care au crescut în orașe mari, provin din familii cu resurse financiare și și-au văzut părinții lucrând ore suplimentare și sacrificându-și viața personală.

În ultimii doi ani observăm niște diferențe de profil între tinerii care provin din familii cu resurse financiare suficiente și cei din medii defavorizate. Primii sunt mai pragmatici. Nu vor să facă eforturi consistente dacă nu văd rezultate, inclusiv financiare. Nu acceptă să muncească suplimentar dacă nu sunt plătiți în plus sau o fac doar pentru o perioadă scurtă cu un scop personal bine definit. Spre deosebire de părinții lor, nu sunt dispuși să se sacrifice pentru locul de muncă. În schimb, cei din medii defavorizate sunt mai altruiști, acceptă să muncească pe mai puțini bani și chiar să împartă acești bani cu alții.

Angajatul de ieri și azi vs. angajatul de mâine

Sunt mai multe diferențe între cei care au muncit sau muncesc acum și cei care acum se pregătesc pentru lumea profesională de mâine, spune un studiu realizat în rândul persoanelor mature profesional, de 30-53 de ani, pe de o parte, și tinerii de peste 14 ani, pe de altă parte.

În timp ce prima categorie este în general formată din persoane prudente, dornice să învețe, nu foarte ambițioase, destul de volatile emoțional și cu un nivel mediu de sociabilitate, tinerii  sunt mai preocupați de arte interpretative, de aventură, de o conducere dominantă și încredere interpersonală. De asemenea, sunt atrași de domenii precum inginerie, finanțe și științe sociale și puțin preocupati de planificare, munca de birou, predare sau servicii sociale. Viitorii angajați sunt asertivi, expresivi, au o puternică dorință de a fi în poziții de conducere, de a se exprima creativ, de a fi activi și a interacționa cu ceilalți. Caută în activități noutatea și neobișnuitul, surpriza și riscul, nefiind atrași de activități statice, de rutină.

Ștefan BARBĂLATĂ
Expert organizare evenimente